Le Lean management, introduit au sein des usines Toyota (Toyota Production System) au cours des années 70, est un système d’organisation assez complexe.

L’objectif étant d’améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à disposition.

La résolution active des problèmes de production et donc :

• la diminution des stocks,
• la lutte contre les gaspillages et la réduction des défauts,
• le juste à temps,
• la production à flux tirés (Kanban…) et la maîtrise des délais,
• la flexibilité et la gestion efficace des compétences,
• tout comme la réduction des coûts, sont parties intégrantes de la démarche.

Une démarche d’amélioration continue

Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus, le lean, quant à lui, cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d’attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n’engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus… Bref tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

PDCA

Bien entendu, ce principe de réorganisation ne s’envisage pas comme un nouveau schéma à plaquer une fois pour toute sur les structures de l’entreprise. Toute la philosophie du lean réside dans le principe fondamental d’amélioration continue. On progresse par étape dans une logique PDCA, en référence la roue de W.E.Demings, Plan, Do, Check, Act.

La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance que l’on s’est fixé. Lire notamment les recommandations de mesure pour un projet industriel.

Les 7 sources de gaspillage selon Taiichi Ohno

Taiichi Ohno est à l’origine du système « Toyota »

1) Sur production

Produire plus qu’il ne faut pour le client, et créer du stock invendu pour utiliser les ressources ou anticiper les commandes à venir.
Prendre soin de considérer tous les paramètres pour bien dimensionner la taille des lots.

2) Stocks excessifs

Les stocks sont la plupart du temps les cache-misère des processus de production non optimisés.

3) Défauts, retouches et rebuts

S’efforcer de faire bien du premier coup, soigner les procédures.

4) Temps d’attente

Un processus efficace est nécessairement fluide… Attention aux goulets d’étranglement.

5) Transports inutiles

Optimisation des emplacements des lieux de production.

6) Déplacements inutiles

Rationalisation des mouvements et déplacements.

7) Traitements inutiles

Éviter les travaux inutiles pour la valeur créée.

Voir aussi les 5 zéros et attardez-vous sur le sixième, le zéro mépris…

Un peu de qualitatif dans vos indicateurs…

Pour mettre de son côté quelques chances de réussite, il particulièrement recommandé de ne pas se contenter de ne mesurer que des grandeurs quantitatives du type réduction des coûts et quantité produite. Une mesure précise de paramètres d’ordre qualitatif, comme le moral et la volonté de participer des acteurs de l’entreprise, sera la meilleure garantie pour un succès durable.

Cet aspect de la question n’est pas toujours envisagé par les experts de la démarche qui se contentent généralement d’imposer la solution, et ne prévoient que de vagues sessions d’informations pompeusement dénommées « accompagnement du changement ».

Une démarche globale

Le lean impacte toutes les strates de l’entreprise et nécessite d’ailleurs une totale coopération à tous les niveaux, l’idée du lean management étant d’optimiser durablement la chaîne de valeur. Le Lean Management est donc étroitement lié à la démarche stratégique à moyen et long terme.

Les limites du lean

Avant d’envisager l’implantation du Lean Management, il est préférable d’étudier sérieusement la possibilité d’une démarche réellement coopérative. Si l’on souhaite une issue plus heureuse que les désastreuses radicalisations déshumanisées commises par les apprentis-organisateurs, il est indispensable que chacun puisse, sans contrainte aucune, trouver sa place et son rôle dans la durée.

Les organisateurs qui ne raisonnent qu’en chiffres, le chronomètre à la main, et dont le cerveau ne connait pas d’autre opération que la soustraction, appliquent un peu trop à la lettre les principes du management lean. Il est en effet nécessaire de se focaliser sur chaque étape de la chaîne de valeurs, du départ jusqu’au client final, afin d’identifier les gaspillages de tous types (voir ci-dessus les recommandations de Taiichi Ohno). Cependant tous les gaspillages, pour un oeil extérieur, n’en sont pas nécessairement un si l’on considère le processus de création de valeur non pas dans sa représentation powerpoint, mais bien dans sa réalité : les femmes, les hommes et la durée…