4. L’accompagnement des collaborateurs et des managers

4.1. Adaptation des pratiques managériales

Le télétravail s’exerce dans le cadre normal de la relation contractuelle de travail. Néanmoins, mis en
place de manière régulière, il fait évoluer la manière d’animer la communauté de travail et peut donc
s’accompagner de la mise en place de pratiques managériales spécifiques.
L’ANI du 28 février 2020 portant diverses orientations pour les cadres aborde déjà les enjeux nouveaux
liés au management à distance en référence notamment au télétravail et « appelle à une forme de
renouveau des pratiques managériales qui parviendrait à concilier la multiplicité des organisations de
travail (en fonction des projets et des enjeux notamment), la mobilisation des nouveaux outils
numériques, et les bénéfices que représentent les liens humains avec le collectif de travail, tant en
termes de performance que d’épanouissement personnel et professionnel. »
« Ces nouvelles pratiques managériales impliquent de nouvelles responsabilités partagées entre
l’employeur et le salarié cadre, dans une recherche de performance collective et d’excellence
opérationnelle, en veillant à respecter l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle… »
Il en ressort que le télétravail repose sur un postulat fondamental – la relation de confiance entre un
responsable et chaque salarié en télétravail – et deux aptitudes complémentaires – l’autonomie et la
responsabilité nécessaires au télétravail.
Les pratiques managériales sont ainsi réinterrogées et adaptées en fonction de ce socle, ainsi que des
objectifs du télétravail et de l’organisation de celui-ci : elles diffèreront notamment en fonction du
nombre de personnes en télétravail ou de la fréquence de ce dernier. La mise en œuvre réussie du
télétravail se traduit par des règles d’organisation claires afin d’assurer le bon fonctionnement de la
communauté de travail et de fixer un cadre au sein duquel les collaborateurs peuvent évoluer de la
manière la plus autonome possible.
Le manager, accompagné par sa hiérarchie, a un rôle clé dans la mise en œuvre opérationnelle du
télétravail, notamment parce qu’il assure ou participe à la fixation des objectifs du salarié. Il favorise
ainsi le dialogue professionnel sur les pratiques de télétravail et sur l’articulation entre le télétravail et
le travail sur site pour chacun des salariés et au sein des communautés de travail. Il est également un
des garants du maintien du lien social entre le salarié en télétravail et l’entreprise.
Au-delà d’une relation de confiance entre le manager et les salariés nécessaire à la mise en place du
télétravail, la définition d’objectifs clairs peut faciliter le management à distance. Il est alors possible
de se concentrer sur la résolution des dysfonctionnements éventuels, et d’évaluer plus facilement la
bonne répartition de la charge de travail et la bonne réalisation des missions. Cela peut permettre une
plus grande délégation de responsabilité et une autonomie plus importante octroyée au salarié.
Enfin, les outils de communication évoluent avec le télétravail, les modes de communication doivent
donc également s’adapter. L’absence de communication non-verbale dans les échanges à distance est
prise en compte et les modes et canaux de communication doivent être adaptés aux messages.

4.2. Formation des managers et des collaborateurs

La montée en compétences des managers et des salariés aux évolutions managériales et d’organisation
du travail engendrées par le télétravail est un moyen d’en assurer une mise en place réussie. Sans
préjudice des dispositions de l’article 3.1.6 du présent accord, des formations peuvent notamment
être proposés sur les thématiques suivantes : l’adaptation des modalités de réalisation de l’activité,
l’autonomie du salarié en télétravail, le séquençage de la journée de télétravail, le respect du cadre
légal relatif à la durée du travail et à la déconnexion, l’utilisation régulée des outils numériques et
collaboratifs. Des guides pratiques peuvent également être mis à disposition pour accompagner les
managers et salariés dans la mise en place du télétravail. En outre, il est recommandé que les managers
soient, dès leur prise de poste, formés aux modalités du management à distance et à la prise en compte
des particularités de l’hybridation de l’organisation du travail : articulation et concomitance entre
télétravail et travail sur site. Le CLéA Manager, dont la création a été acté par l’ANI du 28 février 2020
portant diverses orientations pour les cadres, pourra utilement être mobilisé.
Enfin, les compétences numériques des managers et collaborateurs sont essentielles dans la pratique
du télétravail : d’une part pour veiller à l’appropriation des outils de travail à distance mais également
à la sécurisation des données de l’entreprise. Une formation à ces outils, ainsi qu’à la cybersécurité,
peut être nécessaire en amont de toute mise en place du télétravail et peut se faire en mobilisant le
CLéA numérique.

4.3. Prise en compte des situations particulières

4.3.1. Les nouveaux salariés
L’intégration réussie des nouveaux embauchés demande une attention particulière qui peut nécessiter
d’être renforcée dans le cadre du télétravail pour garantir l’inclusion dans la communauté de travail et
la bonne appréhension du poste de travail et de son contenu : apprentissage ,montée en compétence,
acculturation à l’esprit de l’entreprise, etc. Il peut être ainsi pertinent de prévoir une période à l’issue
de laquelle un nouveau salarié peut avoir accès au télétravail.

4.3.2. Les alternants
La présence dans l’entreprise des alternants participe de leur formation : le tuteur ou le maître
d’apprentissage de l’alternant est notamment chargé de son accueil, de la conception, en partie, de
son parcours de formation, de sa formation, de son suivi et de son évaluation. Si la pratique du
télétravail est permise pour les alternants, celle-ci peut être adaptée pour garantir l’encadrement des
missions de l’alternant par le manager, et la continuité de la relation avec le tuteur ou le maître
d’apprentissage.

4.3.3. Les salariés en situation de handicap et ceux présentant des problèmes de santé ou atteints d’une maladie chronique évolutive ou invalidante

La pratique du télétravail peut être utilisée comme un outil de prévention de la désinsertion
professionnelle pour les salariés en situation de handicap ou atteints d’une maladie chronique
évolutive ou invalidante (pouvant notamment nécessiter un temps partiel thérapeutique), ou dans le
cadre du maintien en emploi. Elle reste cependant également soumise au principe de double
volontariat. Dans ce cas, l’organisation du travail peut être adaptée, et des aménagements de poste
apportés, avec, le cas échéant, le concours des services de santé au travail : à cet effet, il est rappelé
que des financements de l’AGEFIPH peuvent être mobilisés.
Le manager porte une attention particulière aux salariés en situation de handicap et ceux présentant
des problèmes de santé ou atteints d’une maladie chronique évolutive ou invalidante afin de ne pas
créer de situations d’isolement du collectif de travail.

4.3.4. Les aidants familiaux
Le télétravail peut être mobilisé pour accompagner le travailleur dans son rôle d’aidant familial, de
manière articulée avec les dispositifs et droits spécifiques dont il dispose au titre de sa qualité d’aidant.
Le manager porte une attention particulière au salarié en télétravail aidant familial.
4.3.5. Les salariés en situation de fragilité
Il est utile de mettre à disposition de tous les salariés, y compris ceux en télétravail, les contacts
pertinents (numéros verts, contacts d’urgence) afin que les salariés en situation de fragilité
(notamment ceux exposés à des risques de violences intra-familiales, d’addictions, etc) puissent y
recourir.

4.4. Préservation de la politique de gestion des ressources humaines

4.4.1. Egalité femmes-hommes
Le télétravail ne doit pas être un frein au respect de l’égalité entre les femmes et les hommes.
L’employeur s’assure de l’égalité d’accès au télétravail entre les femmes et les hommes. C’est une des
conditions de réussite de sa mise en œuvre.

4.4.2. Gestion des carrières des femmes et des hommes
La pratique du télétravail ne peut influencer négativement sur la carrière des femmes et des hommes.
L’éloignement physique du salarié en télétravail des centres de décision ou du manager ne doit pas
conduire à une exclusion des politiques de promotion interne et de revalorisation salariale.

4.4.3. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut intégrer le télétravail afin d’assurer
une cohérence entre l’évolution des modes de travail et le développement des compétences
nécessaires à la pratique du télétravail, au management à distance, à l’organisation du travail au sein
des communautés de travail et à la prise en compte des transformations numériques de l’entreprise.